Это словосочетание в мире бизнеса звучит все чаще, хотя еще с 50-х годов прошлого века перенос любого операционного процесса в вычислительный центр мог считаться частью цифровой трансформации. Ведь окружающий потребителей мир был представлен аналоговыми информационными технологиями.
Однако сегодня цифровая трансформация – это гораздо более сложный процесс. Она выступает показателем динамики изменения корпоративного взгляда на роль ИТ в целом, является залогом успешного развития бизнеса и поддержания конкурентоспособности. И связана с целым рядом технологичных моделей и направлений бизнеса: уберизация, финтех, глубокая и предсказательная аналитика, персонализация предложений, омниканальность и так далее. Очевидно, что с изменениями в технологиях и на рынке, методология ЦТ также усложнялась. Допустим, сегодня существует 9 крупных разделов (доменов) ИТ-инфраструктуры, в каждом из которых свои подразделы, всего 26 субдоменов. Среди них есть такие, о которых в начале 2000-х даже не было представлений, например: использование внешних социальных сетей, применение API, полная информация о клиенте, предсказательная аналитика. Вероятно, само появление новых доменов и привело к возникновению понятия цифровой трансформации, причем как этапа в развитии ИТ-архитектуры. IBM уже много лет проводит рабочие семинары с заказчиками из России и стран СНГ, и это говорит о том, что в нашем регионе цифровая трансформация происходит, причем непрерывно. Однако ее темпы и формат часто оказываются ниже ожиданий директоров ИТ-служб. Ведь далеко не каждый руководитель погружается в детали, требующие эффективной цифровой трансформации. Скорее, он скажет: «Мы только что купили мощные серверы, вы ведь сами говорили, что нужны помощнее. А теперь приходите еще с какой-то виртуализацией систем хранения. Деньги вам дали? Оборудование закупили? Идите, работайте, ожидаем скорой отдачи».
Почему это происходит? Во-первых, планируемые изменения оцениваются в корпорациях с точки зрения финансовой системы, а в мире ИТ не так-то легко спрогнозировать этот показатель. Иногда, и сама инициатива развития ИТ поступает «сверху», от непосредственного управляющего, который требует предварительного анализа и доклада о том, как улучшится бизнес при внедрении инновационных инструментов. Процесс становится не органическим. Во-вторых, расставление приоритетов в развитии корпоративных ИТ порой вызывает недоумение, как и квалификация всей ИТ службы в компании. Здесь стоит задуматься, каким образом определяются области, требующие немедленного внимания или планомерного совершенствования. Для этого необходимо обладать достаточно глубокими инженерными и техническими познаниями, позволяющими понимать типовые задачи, например, процессы в доменах ИТ-архитектуры и связи между ними. В случае же с добавлением нового функционала, связанного, допустим, с цифровой трансформацией поддержки клиентов, ситуация становится еще хуже.
Умение рассматривать ИТ-архитектуру предприятия на самых разных уровнях, не теряя общего понимания и связи элементов между собой – особое искусство, которое превращает абстрактное понятие цифровой трансформации в понятный на любом уровне прикладной процесс.
Для решения это задачи IBM выработала определенную стратегию. Работая с десятками тысяч клиентов по всему миру во всех индустриях, она тщательно собирает и анализирует этот опыт, выбираются лучшие методики цифровой трансформации, результаты обобщаются и на их основании вырабатываются референсные архитектуры. Такой подход позволяет совместно с заказчиками проводить объективную оценку состояния ИТ-инфраструктуры, правильно расставлять приоритеты и ставить задачи по развитию.
На первом этапе текущие бизнес-приоритеты сопоставляются с требуемыми усилиями по шкале «низкий», «средний», «высокий». Получается матрица размером 3×3 (см. рис.). Обведенный центральный элемент со средними приоритетами и усилиями оказывается максимально важен при анализе. Если он пуст, это тревожный признак, означающий недостаточную степень проработки плановых задач, которые должны идти в обозначенных рамках и с заранее выделенными ресурсами.
Такого рода схемы строятся в результате обследования, и, как показала практика компании, в подавляющем большинстве случаев четко отражают ситуацию. Это своеобразная рентгенограмма ИТ-архитектуры предприятия. Такое визуальное отображение оказалось полезным, потому что оно понятно как техническим специалистам, так и управленцам, и при этом показывает реальную картину.
Дальнейшее обсуждение вместе с бизнес- и ИТ-персоналом приоритетов и усилий по данной методике позволяет определить первоочередные направления развития, но при этом не забыть и общую картину, избегая попадания отдельных направлений в «слепую зону».
Впоследствии цифры условных оценок развития по шкале, где «1 — начальное состояние», «2 — средняя степень развития», «3 — зрелое состояние», переводятся в дорожные карты, которые позволяют продвинуться на нужное количество шагов в реальном ИТ-домене. К слову, подобные шкалы оценки используются почти всеми консалтинговыми компаниями. Шкала может насчитывать 3-5 основных делений от нулевого развития до идеального. Эта оценка производится путем простого опроса ответственных лиц. При пятибалльной шкале оценка фактического состояния дел редко превышает значения «удовлетворительно» или «хорошо».
После того, как определена текущая ситуация «как есть», разрыв с желаемым состоянием, приоритеты и направления максимального усилия для трансформации (см. рис.), можно сказать, какие технологии и какой инструментарий необходимо внедрять. При этом, не привязываясь к конкретным вендорам, речь идет скорее о классах систем и технологий.
Источник: Александр Дмитриев, бизнес-консультант Клиентского центра IBM в Москве
Однако сегодня цифровая трансформация – это гораздо более сложный процесс. Она выступает показателем динамики изменения корпоративного взгляда на роль ИТ в целом, является залогом успешного развития бизнеса и поддержания конкурентоспособности. И связана с целым рядом технологичных моделей и направлений бизнеса: уберизация, финтех, глубокая и предсказательная аналитика, персонализация предложений, омниканальность и так далее. Очевидно, что с изменениями в технологиях и на рынке, методология ЦТ также усложнялась. Допустим, сегодня существует 9 крупных разделов (доменов) ИТ-инфраструктуры, в каждом из которых свои подразделы, всего 26 субдоменов. Среди них есть такие, о которых в начале 2000-х даже не было представлений, например: использование внешних социальных сетей, применение API, полная информация о клиенте, предсказательная аналитика. Вероятно, само появление новых доменов и привело к возникновению понятия цифровой трансформации, причем как этапа в развитии ИТ-архитектуры. IBM уже много лет проводит рабочие семинары с заказчиками из России и стран СНГ, и это говорит о том, что в нашем регионе цифровая трансформация происходит, причем непрерывно. Однако ее темпы и формат часто оказываются ниже ожиданий директоров ИТ-служб. Ведь далеко не каждый руководитель погружается в детали, требующие эффективной цифровой трансформации. Скорее, он скажет: «Мы только что купили мощные серверы, вы ведь сами говорили, что нужны помощнее. А теперь приходите еще с какой-то виртуализацией систем хранения. Деньги вам дали? Оборудование закупили? Идите, работайте, ожидаем скорой отдачи».
Почему это происходит? Во-первых, планируемые изменения оцениваются в корпорациях с точки зрения финансовой системы, а в мире ИТ не так-то легко спрогнозировать этот показатель. Иногда, и сама инициатива развития ИТ поступает «сверху», от непосредственного управляющего, который требует предварительного анализа и доклада о том, как улучшится бизнес при внедрении инновационных инструментов. Процесс становится не органическим. Во-вторых, расставление приоритетов в развитии корпоративных ИТ порой вызывает недоумение, как и квалификация всей ИТ службы в компании. Здесь стоит задуматься, каким образом определяются области, требующие немедленного внимания или планомерного совершенствования. Для этого необходимо обладать достаточно глубокими инженерными и техническими познаниями, позволяющими понимать типовые задачи, например, процессы в доменах ИТ-архитектуры и связи между ними. В случае же с добавлением нового функционала, связанного, допустим, с цифровой трансформацией поддержки клиентов, ситуация становится еще хуже.
Умение рассматривать ИТ-архитектуру предприятия на самых разных уровнях, не теряя общего понимания и связи элементов между собой – особое искусство, которое превращает абстрактное понятие цифровой трансформации в понятный на любом уровне прикладной процесс.
Для решения это задачи IBM выработала определенную стратегию. Работая с десятками тысяч клиентов по всему миру во всех индустриях, она тщательно собирает и анализирует этот опыт, выбираются лучшие методики цифровой трансформации, результаты обобщаются и на их основании вырабатываются референсные архитектуры. Такой подход позволяет совместно с заказчиками проводить объективную оценку состояния ИТ-инфраструктуры, правильно расставлять приоритеты и ставить задачи по развитию.
На первом этапе текущие бизнес-приоритеты сопоставляются с требуемыми усилиями по шкале «низкий», «средний», «высокий». Получается матрица размером 3×3 (см. рис.). Обведенный центральный элемент со средними приоритетами и усилиями оказывается максимально важен при анализе. Если он пуст, это тревожный признак, означающий недостаточную степень проработки плановых задач, которые должны идти в обозначенных рамках и с заранее выделенными ресурсами.
Такого рода схемы строятся в результате обследования, и, как показала практика компании, в подавляющем большинстве случаев четко отражают ситуацию. Это своеобразная рентгенограмма ИТ-архитектуры предприятия. Такое визуальное отображение оказалось полезным, потому что оно понятно как техническим специалистам, так и управленцам, и при этом показывает реальную картину.
Дальнейшее обсуждение вместе с бизнес- и ИТ-персоналом приоритетов и усилий по данной методике позволяет определить первоочередные направления развития, но при этом не забыть и общую картину, избегая попадания отдельных направлений в «слепую зону».
Впоследствии цифры условных оценок развития по шкале, где «1 — начальное состояние», «2 — средняя степень развития», «3 — зрелое состояние», переводятся в дорожные карты, которые позволяют продвинуться на нужное количество шагов в реальном ИТ-домене. К слову, подобные шкалы оценки используются почти всеми консалтинговыми компаниями. Шкала может насчитывать 3-5 основных делений от нулевого развития до идеального. Эта оценка производится путем простого опроса ответственных лиц. При пятибалльной шкале оценка фактического состояния дел редко превышает значения «удовлетворительно» или «хорошо».
После того, как определена текущая ситуация «как есть», разрыв с желаемым состоянием, приоритеты и направления максимального усилия для трансформации (см. рис.), можно сказать, какие технологии и какой инструментарий необходимо внедрять. При этом, не привязываясь к конкретным вендорам, речь идет скорее о классах систем и технологий.
Источник: Александр Дмитриев, бизнес-консультант Клиентского центра IBM в Москве
